Статья написана по заказу "Агентство 77 регион" © | 2013 |

Организационные структуры

Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями и процессом управления. Организационная структура управления - это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Оптимальным распределением можно считать то распределение, которое оптимально для конкретной организации с ее набором ресурсов, и который может не быть оптимальным для других организаций.

В рамках такой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и рядовые специалисты.

Отсюда и важность правильного построения структуры конкретной организации, являющейся основой будущего успеха.

Рассмотрим основные организационные структуры и определим их достоинства и недостатки.

Линейная организационная структура.

В линейной структуре во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная организационная структура.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими достижение ими своих целей и задач.

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих (хотя этот момент зависит от количества уровней в структуре).

Недостатки линейной структуры:

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминирует над стратегическими;

- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение (это проявляется в больших компаниях).

Линейно - штабная организационная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной (кроме того, есть линейно-функциональная структура).

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач, прежде всего, функций стратегического планирования, анализа и поиска конкретного решения. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. При этом за руководителем остается выбор прислушаться к предложениям штаба или нет. В остальном эта структура соответствует линейной.

Линейно-штабная организационная структура.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно - штабной структуры:

здесь можно отметить в целом недостатки линейных структур из перечисленных выше.

Бригадная структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп;

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и другим уровням управления, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной на основе бригадной структуры, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).

Бригадная организационная структура.

Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по отдельным проектам.

Преимущества бригадной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатки бригадной структуры:

• - усложнение взаимодействия;
• - сложность в координации работ отдельных бригад;
• - высокая квалификация и ответственность персонала;
• - высокие требования к коммуникациям.

Матричная (программно - целевая) структура управления.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

На предприятии с матричной организационной структуры работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Матричная организационная структура.

Преимущества матричной структуры:

• - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• - возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• - более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• - относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• - улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• - любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - руководитель процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• - сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений (здесь нужно понимать, что сотрудник занятый более важной работой не сможет оперативно работать и по другому проекту).

Недостатки матричных структур:

• - трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• - необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;
• - высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников;
• - частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• - возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Организующая схема Л. Рона Хаббарда.

Ключевыми моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает свое подразделение (всего их семь: административное, персонала и коммуникаций, распространение, бухгалтерия, техническое, квалификация, расширение).

Оргсхема Л. Рона Хаббарда.

Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Поэтому главное в этой структуре – это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.

Преимущества оргсхемы:

• - структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;
• - при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;
• - руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время, держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;
• - взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;
• - полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;
• - своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества.

Недостатки оргсхемы:

недостаток данной структуры заключается в необходимости правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития.

Эти и другие организационные структуры имеют как недостатки, так и преимущества. Конечный выбор в пользу одной из структур управления зависит от размера организации, ее стратегий развития и целей. «Миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру».