Статья написана по заказу "Агентство 77 регион" © | 2013 |

Мотивация внутренней среды


Повышение мотивации сотрудников является важной задачей менеджмента компании.

Внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), а также качественное изменение персонала организации.

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, - так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон. Отсюда следует, что целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она с одной стороны определяется целями бизнеса организации и задачами, которые стоят перед компанией, а с другой потребностями и мотивами самого работника. Последняя деталь имеет большое значение. Так как ни какой стимул не заставит человека что-то сделать, если он не имеет для этого внутреннего мотива. Согласно общеизвестной теории иерархических потребностей человека Абрахам Маслоу, существует несколько групп потребностей.

Иллюстрация

Иерархия потребностей А. Маслоу

  1. Физиологические потребности (самые низшие потребности по А. Маслоу) являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
  2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
  3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
  4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
  5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

При этом удовлетворение потребностей должно проходить поэтапно с самых низших.

Исходя из этого, можно сказать, что человеку бессмысленно предлагать личный кабинет, признание или еще что-либо, пока он не имеет хорошего стабильного материального вознаграждения для удовлетворения естественных потребностей. Все эти моменты необходимо учитывать при создании мотивационной среды компании.

Мотивационная среда организации - это условия, которые оказывают влияние на успешную деятельность сотрудников по достижению поставленных целей и задач.

Она может быть как на материальной основе, так и на нематериальной основе.

При этом при создании мотивационной среды компании необходимо учитывать доминирующие потребности работников и те сроки, в которые эти потребности должны быть удовлетворены. Главное дать сотруднику возможность удовлетворить именно его доминирующую потребность. Мотивационная среда компании, основанная на экономической мотивации, стабилизирует компанию и позволяет удерживать ценных работников с помощью материальных благ. Такой же эффект имеет и статусная мотивация, только она позволяет удерживать ценных работников с помощью предоставления им возможности карьерного роста. Мотивационная среда компании, основанная на нематериальных ценностях, стимулирует активность работников, увеличивает их производительность труда, повышает качество выполняемых работ.

Следовательно, для создания положительной мотивационной среды внутри компании необходимо строить мотивационную среду, основанную как на материальном стимулировании так и не на материальном стимулировании работников. Именно это сочетание позволит удовлетворить большинство потребностей, которые возникают как у работников, так и у работодателей.

Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги.

Но нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада и отвечать таким принципам как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Нужно отметить, что мотивация по отношению к сотруднику бывает как внешней, так и внутренней. К внешней относятся все материальные и не материальные стимулы, которая реализует компания.

Внутренняя мотивация это, когда работник сам стремится к выполнению задач.

Те или иные экономические способы будут приводить к временным подъемам работоспособности, но по сути это бег по кругу, ведь процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Поэтому нужно подойти к вопросу с другой стороны – создать не систему мотивации, а команду самомотивированных работников, отобрав людей, имеющих внутреннюю мотивацию, людей с «хочу». Работник сам хочет - сам делает, его не надо мотивировать. Нужно лишь найти и заинтересовать его.

Можно выделить следующие методы поощрения самомотивации сотрудников:

Хотя конечно, для каждого человека набор методов индивидуален.

Как показывает опыт (прежде всего, американский и европейский), в долгосрочной перспективе человек с четким «хочу», преследующий собственные цели, выгоден бизнесу больше, чем лояльный и исполнительный, но посредственный сотрудник.

Система мотивации включает в себя большой набор инструментов. Здесь не только инструменты поощрения (материальные: премии, бонусы, высокая зарплата, льготы; не материальные: признание, карьерное продвижение, условия труда и прочее), но и инструменты наказания. Так называемая система «кнута и пряника». За нарушение дисциплины, за невыполнение определенных показателей, работник может получить определенное взыскание. Так, к примеру, в одной из крупной российской компании занимающейся предоставлением базы нормативных документов есть проработанная система штрафов и премий. На каждого работника приходится несколько клиентов, и все положительные и отрицательные результаты работника отражаются на его общем заработке. Потеря клиента (переход к конкурентам), его отказ от некоторых платных услуг сказывается на работнике в виде вычетов из заработка. Но как штрафы, так и премии должны зависеть от результата работы сотрудника, от его пользы компании.

Для этого составляются мотивационные схемы, которая исходит из выполняемых сотрудниками компании задач. Также важно учитывать, каков вклад работника в успех компании. Для этого определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы и вознаграждения.

При составлении мотивационных схем нужно учитывать несколько правил:

  1. У любой мотивационной схемы должна быть цель. Мотивационная схема ради самой себя не является целью. Если у вас нет цели, то вы не сможете и понять, достигли ли вы её или нет, благодаря нововведению, а значит, увеличения эффективности вы не получите, так как нет параметров этой эффективности. Целью может быть увеличение продаж, улучшение сервиса, быстрое обслуживание и так далее.
  2. В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он.
  3. По итогам работы до расчёта и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы нельзя.
  4. Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему – иначе она становится просто премиальной. Здесь действует правило: «чем мотивационная схема проще – тем она лучше!»

Рассмотрим несколько вариантов мотивационных схем.

Схема мотивации с фиксированным доходом - постоянный оклад. Такая схема, как правило, применяется в таких должностях, где результат деятельности сотрудника не влияет на результат продаж, сохранение клиентов и других коммерческих показателей непосредственно влияющих на компанию. Для отдела продаж фиксированная система оплаты будет самой неэффективной схемой. Но она более подходит, для сотрудников по работе с персоналом, бухгалтерский блок, складской персонал и так далее. Основным моментом в росте доходов здесь является повышение заработной платы.

Схема мотивации с фиксированной частью и изменяемым вознаграждением. Такая схема с постоянной и премиальной составляющей подразумевает наличие фиксированной части дохода, а также премии по результатам работы за какой-либо период времени. На сегодняшний день, пожалуй, это самый оптимальный вариант схемы мотивации. У работника есть определенная гарантированная оплата, и есть возможность получить дополнительное вознаграждение по итогам работы.

Очень важно определить, за какой временной отрезок будет начисляться и выплачиваться премия: если период будет слишком маленьким, то менеджер не сможет себя проявить, а значит, и премия будут несущественной, если же отрезок времени будет слишком долгим, у менеджера пропадет мотивация работать на этот результат.

Основным преимуществом этой системы является ее гибкость, то есть можно настроить параметры переменной части под конкретный значимый показатель работы специалиста.

Другая схема мотивации предполагает переменное вознаграждение не за достижения конкретного работника, а за достижения целого отдела. К примеру, на отдел по работе с дилерами выставляется план общих продаж дилерами продукции данной компании.

Каждый сотрудник отдела заинтересован в выполнении плановых показателей. В этом случае руководитель сам или совместно с подчиненными формирует мероприятия по работе с дилерами, которые помогут выполнении плана. Как правило, такие схемы мотивации лучше использовать в отделах коммерческого блока (связанные с продажами и обслуживанием).

Но необходимо помнить, что при задании показателей для оценки переменного вознаграждения важно не допустить распространенной ошибки. Запланированные количественные показатели не должны быть труднодостижимыми и далеки от реальности.

Сотрудники, понимая, что такой план не смогут выполнить, не будут стараться. И поэтому в данном случае система мотивации не будет работать.

С использованием тех или иных способов мотивации можно создать много схем мотивации. Но идеальной схемы не бывает. Для каждой компании, для каждого отдела нужно сделать свою схему, которая отвечает именно его задачам и функциям.


Источники:

  1. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности/ Управление персоналом. - М: 2002 г.
  2. http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Sistema-motivacii-personala-organizacii.php
  3. http://ectint.ucoz.ru/news/pljusy_ispolzovanija_skhem_motivacii_v_uslovijakh_ehkonomicheskogo_krizisa/2012-12-06-79
  4. http://www.cfin.ru/management/people/most.shtml
  5. http://www.prosto-dlya-biznesa.ru/magazine/10/44