Статья написана по заказу "Агентство 77 регион" © | 2013 |

Эксперты

Прогнозирование является важным направлением деятельность любой компании. Именно прогнозирование дает необходимую информацию, ориентиры, рекомендации для принятия конкретных бизнес решений. Но при выборе метода прогнозирования необходимо исходить из реальных условий: наличие или отсутствие статистической информации об объекте или явлении, срочность прогнозирования, изученность объекта и т. д.

В условиях, когда компания обладаем минимальной информации или ее нет вовсе, лучшим методом прогнозирования является экспертный метод.

Экспертные методы также предпочтительны для совместного применения с другими подходами при изучении динамики процессов, если предполагаются скачкообразные изменения или разрывы в развитии; если необходимо одновременно учесть большое количество факторов, влияющих на объект прогнозирования, но при подготовке определенных решений их нельзя точно предсказать.

В широком смысле к области экспертного анализа относят методы прогнозирования, в основе которых лежат знания и опыт специалистов-экспертов.

Сущность метода экспертного прогнозирования заключается в проведении экспертами (специалистами в исследуемой области) интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой результатов. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение принимается как решение.

Существует две группы экспертных оценок:

1. индивидуальные оценки основаны на использовании мнения отдельных экспертов, независимых друг от друга;
2. коллективные оценки основаны на использовании коллективного мнения экспертов.

Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов, так как в процессе обсуждения точки зрения экспертов уточняются.

Рассмотрим наиболее популярные методы экспертного подхода.

Метод «мозговой штурм».

В «мозговом штурме» участвует коллектив из нескольких специалистов (от 3 до 10) и ведущий. Непосредственно перед самим «мозговым штурмом» ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе «мозгового штурма» участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Главное на этом этапе количество идей. Здесь важен полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает настрой.

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе «мозгового штурма».

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто не шаблонное решение задачи.

Метод «мозговой штурм наоборот».

«Мозговой штурм наоборот» во многом напоминает обычный «мозговой штурм», но при этом главная задача высказывать критические замечания, так как весь метод построен на том, чтобы все участники группы выявили недостатки предлагаемых идей. К проведению таких заседаний нужно относиться очень ответственно, чтобы участники дискуссии вели себя корректно по отношению друг к другу. Обычно в ходе «мозгового штурма наоборот» участники должны всесторонне разобрать опасности и проблемные зоны обсуждаемой идеи. Далее материал о потенциальных опасностях может быть использован для непосредственного планирования конкретных шагов.

Рассмотренные выше два метода имеют определенные трудности. В частности, важнейшим моментом успешного проведения «мозгового штурма» является наличие профессионального ведущего, который должен следить за соблюдением правил экспертной оценки и всячески поощрять дискуссию. Выбор такого лица нередко бывает чрезвычайно трудным.

Метод составления сценариев.

Наиболее популярный из применяемых за последние десятилетия метод экспертных оценок.

Сценарий - это описание будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Любое описание будущих событий имеет несколько вариантов. Поэтому прогноз обычно включает в себя несколько сценариев. В большинстве случаев это три сценария: оптимистический, пессимистический и средний - наиболее вероятный, ожидаемый, который берется за базовый сценарий.

Составление сценария включат в себя несколько этапов:

1. формулировка вопроса - вопрос, выбранный для анализа, должен быть определен настолько точно, насколько это возможно.
2. определение сфер влияния - для осуществления данного этапа необходимо выделить критические среды бизнеса и оценить их влияние на будущее предприятия.
3. установление показателей будущего развития критически важных факторов среды предприятия - после того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем, исходя из намеченных предприятием целей. Показатели будущего состояния не должны быть чрезмерно благополучными.
4. формирование и отбор определенных наборов предположений.
5. введение в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие - это внезапно случившийся инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т.д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие на предприятие, и учесть их при составлении сценариев.
6. установление последствий - на этом этапе сопоставляются стратегические проблемы предприятия (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на предприятие.

Использование сценарного прогнозирования в условиях рынка обеспечивает: лучшее понимание ситуации, ее эволюции; оценку потенциальных угроз; выявление благоприятных и не благоприятных возможностей.

Метод Дельфи.

Одним из наиболее формальных среди других методов экспертного прогнозирования является метод Дельфи. Наиболее часто используется в составлении схемы или структуры, данные, которой используются, затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов.

Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е. личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз (так называемая много туровая процедура опроса). После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза. Эксперты при работе по данному методу, должны обладать всей полнотой информации и при оценке, и максимально полно ее обосновывать.

Метод совокупных мнений работников сбыта.

Это достаточно часто применяемый метод прогнозирования. Он состоит в том, что на основании мнений агентов по сбыту и руководителей подразделений сбыта, составляется совокупная оценка вероятного объема сбыта.

В основе метода лежит убеждение, что лучше всего знают рынок те, кто непосредственно имеет дело со сбытом. Этот метод позволяет детализировать прогнозы на разделы в зависимости от вида продукции, клиентов или территории. Часто оказывается, что прогнозы, полученные подобным методом совокупных мнений работников сбыта, подтверждаются прогнозами, составленными посредством других методов. Подтверждает удивительную надежность данного метода, и постоянное сопоставление работниками сбыта сделанных ими в прошлом прогнозов с фактическими результатами.

Для примера лучше всего подходит реальная практика в крупной компании (сотовый оператор). При приходе нового коммерческого директора в какой-либо регион, одной из его первых задач стоит общение со всеми дилерами и крупными покупателями, для выявления проблемных зон в сбыте компании и прогнозирования продаж на 2-4 месяца.

Недостатком такого метода является то, что при всей точности прогнозов они актуальны на несколько ближайших месяцев.

Несмотря на достаточно большую степень субъективности, экспертные методы прогнозирования способны давать серьезные результаты в сложных и подчас не предсказуемых условиях работы компании.