"Агентство 77 регион" © | 2007 |
Автор Поднебенный Игорь Игоревич

Предпринимательский риск и мотивация сотрудников.



Каждый бизнес, а тем более торговый, связан с большим количеством проблем, осложнений, неувязок и сбоев. Все это вместе взятое образует так называемый предпринимательский риск, невозможность справиться с которым может привести к потере самого бизнеса или существенному его подрыву.

В развитых странах уже давно выработаны механизмы, которые помогают сгладить предпринимательский риск. К таким механизмам можно отнести страхование предпринимательского риска, а также распределение рисков в цепи взаимосвязанных предприятий в зависимости от их влияния и дохода.

Что же происходит в нашем российском бизнесе, особенно в малом. Зачастую руководители и владельцы малых предприятий воспринимают своих сотрудников, как участников цепи взаимозависимых предприятий, то есть пытаются распределить риски в цепи, смоделированной ими в своем мировоззрении. Это вызвано прежде всего тем, что малое предприятие не в состоянии оказать влияние на взаимосвязанные с ним предприятия, а страхование предпринимательского риска расценивается как излишние расходы. В итоге мотивация и заработная плата сотрудников строится по принципу чем больше продал, тем больше получил.

Такой подход создает своего рода ловушку, которая в итоге делает предприятие неконкурентоспособным. Основная причина в непонимании устремлений сотрудников, всегда кажется, что чем больше дашь им свободы действий и возможности заработать, тем больший положительный эффект получишь в итоге. Но предпринимательская жилка имеется у не более чем 10-15% людей, при этом большинство из них вряд ли когда-либо смогут себя ощущать наемными сотрудниками, то есть скорее всего не будут работать на «дядю», а будут стараться работать на себя. Подавляющее большинство людей являются обычными исполнителями, чуть хуже или чуть лучше, что прежде всего связано с их мировоззрениями и культурой, и принцип которым они руководствуются можно сформулировать так: «Меньше работать – больше получать».

Вот эти исполнители, которым придумывают разные системы мотивации, смотрят не на то, за что их поощряют, а на то, что они получат в итоге, даже если ничего не собираются менять в своих повседневных трудовых буднях. Это происходит потому, что на рынке, помимо предприятия на котором трудятся исполнители, всегда найдутся конкуренты или товары заменители, повлиять на которые сам исполнитель на своей должности зачастую не в силах. Повлиять на действия конкурентов порой не может и само предприятие, но оно может предложить адекватные действия для повышения конкурентоспособности. В этот момент, когда сотрудник осознает, что необходимо вносить изменения в политику и стратегию компании, он выбирает путь наиболее понятный ему, начинает лоббировать необходимые изменения на предприятии, чтобы создать условия, при которых будет работать его мотивация, то есть фактически замыкается на внутренней работе с другими подразделениями и сотрудниками своей компании. Такая модель поведения будет присутствовать у исполнителей желающих прикладывать усилия и увеличивать свое благосостояние, при отсутствии желаний что-либо менять сотрудник просто оценивает итоговую зарплату и либо соглашается с ней, либо ищет другую возможность заработка. Последняя модель поведения сотрудника в последнее время встречается наиболее часто.

В итоге на предприятии вымываются инициативные исполнители, так как они либо мешают работать (пытаются воздействовать на свою же компанию), либо понимают несопоставимость усилий и итогового вознаграждения. Остается «болото», которое в принципе устраивают любые мотивационные пакеты и схемы, главное чтобы не менялся их ритм и распорядок работы.

Склонность «болота» к изгнанию людей отклоняющихся от общепринятой тактики поведения еще один момент, который наводит на грустные размышления. Создание неприязненного мнения о сотруднике, возмущение его незначительными ошибками, игнорирование и т.д. направлено всегда на то, чтобы сотрудник либо покинул «болото», либо влился в него, приняв модель поведения. Пример из жизни, который характеризует модель поведения «болота», сотрудники одной из компаний имели мотивационный пакет, который поддерживал зарплаты одних (вроде бы более квалифицированных) на чуть более высоком уровне, чем у других. При выполнении сверхурочных работ сотрудники меньшей квалификации смогли заработать больше денег и получили заработную плату равную или немного большую чем сотрудники квалифицированные. Такая ситуация привела к негодованию квалифицированных сотрудников, которые были возмущены не своей зарплатой, а зарплатой неквалифицированных сотрудников, то есть нарушением сложившихся в «болоте» традиций.

Принцип: «Меньше работать- больше получать», работает конечно и для них (имеется в виду «болото»), но только реализуется он большей частью через первую половину этого принципа. Понимая, что для реализации плана – больше получать, необходимо прилагать усилия «болото» постоянно реализовывает принцип – меньше работать. Подавляющее большинство функций и обязанностей упрощаются или игнорируются под различными предлогами, причем причины приводятся от самых тривиальных до жестоко извращенных. Оценка людей в таких ситуациях может быть только одна – «тупые». «Тупые» - как сказал автор одной книги, это не глупые, а хитрые и злопакостные. На самом деле люди, игнорирующие и упрощающие свои функции далеко не глупые, просто они преследуют свои цели, которые расходятся с целями предприятия на котором они работают, несмотря на наличие мотивационной схемы.

Интересен факт, что подавляющее большинство руководителей «болота», также стараются в него влиться, понимая бесперспективность изменения среды. В итоге многие из них либо не стремятся что-либо менять и проводят мероприятия только имитирующие бурную деятельность, либо, что еще более страшно для компании, отдают коллективу «болота» рычаги регулирования и самоконтроля. В итоге «болоту» могут быть делегированы полномочия по созданию собственной системы мотивации, а также элементы контроля ее исполнения.

Какой выход в сложившейся ситуации? Их может быть несколько, но на мой взгляд самым главным из них является понимание целей. На Западе, да и в нашей стране в настоящее время, стало модным увлекаться построением системы стратегических целей, а также системы сбалансированных показателей для оценки вклада каждого подразделения и сотрудника в достижении целей компании. Если цели правильно определены, то это уже позволяет настраивать систему в целом, а не пытаться настроить одного сотрудника или одно подразделение, что зачастую и происходит.

После определения целей необходимо оценить необходимые ресурсы для достижения каждой цели и степень влияния конкретных должностей и подразделений на результат. Здесь кроется еще один подвох связанный с нашей реальностью. Большинство предпринимателей и топ-менеджеров считают, что компания должна направлять свои действия во внешнюю среду, и все подразделения, которые не влияют на внешнюю среду практически не имеют значительного влияния на достижение поставленных стратегических целей.

Это заблуждение всегда приводит к внутренним конфликтам и напряжениям в структуре компании. Например, в торгующей организации отделы продаж, маркетинга, логистики заинтересованы в увеличении объемов реализации, а бухгалтерия не заинтересована, потому что больший объем реализации ведет к большему документообороту, к большему количеству ошибок. Также бухгалтерия не заинтересована в появлении различных форм взаимоотношений с клиентами и поставщиками, уход от шаблона усложняет работу. Но при этом всегда сотрудники бухгалтерии утверждают, что они не являются причастными к объему реализации. Анализ подобного рода ситуаций позволяет говорить о том, что по вине бухгалтерии и некоторых других, вроде бы сервисных подразделений, предприятие теряет свою способность адаптироваться к изменениям внешней среды. В моей практике в более чем 80% случаев бухгалтерия, отдел АСУ, секретариат и т.п. подразделения блокировали трансформацию предприятий, то есть снижали мобильность и конкурентоспособность.

Вопрос влияния бухгалтерии становится еще более острым, если предприятие использует различные «теневые» схемы работы. В компаниях, с присутствующими «серыми кардиналами», практически отсутствуют инициативные работники, такие компании не адаптируются к условиям конкуренции, уровень «болота» в них приближен к 100%.

Еще один аспект, влияющий на взаимоотношения сотрудников и предпринимателей – это неверное восприятие последними понятия людские ресурсы. Ресурсы, которые привлекаются предпринимателем, будь то людские, финансовые, материальные, информационные и пр. стоят денег. При этом, когда предприниматель берет кредит в банке он не может сказать: «Если продам товара купленного на Ваши деньги столько-то, то верну все проценты по кредиту, продам меньше – буду возвращать меньше процентов», большинство людей восприняли бы такую трактовку абсурдной, но при найме персонала, т.е. привлечении людских ресурсов, такая трактовка оценивается почему-то как само собой разумеющееся.

В заключение хочется отметить, что для построения структур динамично развивающихся компаний возможно использовать различные принципы, системы мотивации, схемы развития, организационные структуры и т.п., самое главное, чтобы эти подходы понимались и принимались всеми сотрудниками компании. В противном случае результат может быть кратковременным или не совпадающим с ожиданиями.


Апрель 2007 год