На «грустные» размышления по обозначенной теме навел один случай из моей рабочей практики. Этим случаем я и хочу для начала с вами поделиться.
В Москве и ближнем Подмосковье работает несколько крупных сетевых операторов розничной торговли, или как сейчас принято говорить – ритейлеров. Один из них, достаточно известная на мировом уровне сеть, внедрил в своей работе с поставщиками технологию JIT (точно в срок), которая сама по себе, говорит о достаточно высоком уровне работы компании. К этому же компания пытается приучить и своих поставщиков. Технология выглядит следующим образом, поставщику обозначаются заявки на его продукцию, по которым он, ориентируясь со своими возможностями, должен записаться в график поставки. Зачастую время, в течение ближайших пяти – семи дней уже расписано и остаются только окна с не совсем удобным временем подачи машин, а в сезон и таковых не бывает. Записавшись, поставщик должен прибыть к точно назначенному часу, задержка на пятнадцать минут и более считается не прибытием заказа и поставщику выставляются штрафные санкции. Товар при этом принят не будет и для выполнения заявки необходимо снова записаться в график и прибыть к назначенному времени.
В период снегопадов в Москве и стояния всего автотранспорта в многочасовых пробках одна компания – поставщик, которая имела неосторожность записаться на «день большого снега» в график, опоздала с доставкой на полтора часа. При этом в этот день практически все автомобили, либо не приезжали, либо прибывали с большой задержкой. На приемке продукции экспедитору был дан серьезный отпор, с серьезным разговором о том, что у ритейлера технология, которой все должны подчиняться, раз уж вызвались поставлять свою продукцию.
Итог при небольшом обдумывании сложившейся ситуации выглядит достаточно интересно. Поставщик – научен и в следующий раз подаст машину не просто к сроку, а на часок-другой раньше, вдруг что случится, а сетевой оператор не получил продукцию, которую мог за неделю реализовать. Интересно, насколько принципиальна в таких ситуациях технология, которая приводит компании, участвующие в цепи поставок к убыткам?
Теперь стоит перейти к самой проблеме, которая на самом деле лежит на мой взгляд в управлении, а точнее планировании подобного рода ситуаций и выработке управляющих воздействий, для снижения убытков и оптимизации используемых ресурсов. Ведь на самом деле сотрудники, которые были обязаны в этот день принять поставляемую поставщиком продукцию заработную плату получили, не осуществив полезную для своей компании работу, то есть фактически компания (ритейлер) потеряла дважды, не получив необходимый товар и заплатив за это своим «добросовестным» сотрудникам.
Какой же в данной ситуации мог быть выход? Возможно поменять технологию, но тогда изменится принцип работы, что скорее всего не привлекает топ-менеджеров компании. Возможно применение нескольких технологий, которые надо выработать в зависимости от тех состояний, которые могут происходить с объектом планирования. В нашем случае возможны были состояния:
В последнем случае всегда удастся избежать так называемого «режима бесполезного ожидания», если не хуже, когда в некоторых ситуациях можно увидеть «гонца» спешащего в соседний магазин за тем, что поможет скоротать коллективу вынужденный простой.
Правильное планирование подобных состояний, назовем их переходными, позволяет компании существенно улучшить эффективность используемых ресурсов.
К сожалению, в последнее время многие топ-менеджеры, занимаясь стратегическим планированием и заставляя планировать стратегические цели на всех уровнях, забывают о планировании процессов, которые выбиваются за рамки единой, выбранной предприятием технологии. Это приводит к возникновению процессов обратного действия. Думаю, что многие руководители часто сталкиваются с проблемой, когда сбой в работе одного из подразделений, чаще всего из-за внешних причин, приводит к конфликтным ситуациям в коллективе, которые осложняют решение возникающих проблем, приводят к личным обидам и упрекам. Такие ситуации – это тоже издержки неверного, точнее сказать, неполноценного планирования. Ведь ситуация сбоя, тоже должна быть спланирована, должна иметься методика корректировки сбоев, тем более в морально-психологической настройке коллектива.
Давайте рассмотрим еще один пример из жизненной практики.
Ежемесячно на предприятии происходит составление планов продаж, за пять дней до начала следующего месяца план продаж утверждается на общем совещании руководителей. При этом учитываются интересы всех подразделений и прогноз состояния внешней среды. Но вот в один из месяцев, как всегда с успехом спланированных, ситуация начинает развиваться не так как решило для себя руководство. К середине месяца провал по объему реализации продукции составил более 30%. Оперативно (через полмесяца!!!!) было созвано совещание на котором проводился анализ ситуации. Аналитических данных, которые могли бы позволить дать внятный ответ на происходящее, явно не хватало. Было принято решение в недельный срок собрать дополнительную информацию, что и было сделано.
За восемь рабочих дней до окончания месяца, когда уже необходимо было готовить план на новый месяц, собралось совещание по выработке управляющего воздействия направленного на выполнение плана текущего месяца. Анализ ситуации показал, что основная проблема заключалась в изменении ценовой политики основного конкурента, который существенно понизил свои цены. Это привело к тому, что у компании были перетарены склады продукцией закупленной под планируемый объем реализации, что существенно ухудшило условия хранения товара. Финансовые средства, взятые в кредит в одном из банков, фактически были заморожены на складе и приносили убытки. Сотрудники ежедневно половину своего рабочего времени проводили на всевозможных совещаниях и летучках, на которых вырабатывалась позиция прикрытия, для отчета высшему руководству и получали нагоняй ставшие вдруг нерадивыми сотрудники.
В итоге месяц по выполнению плана был с успехом провален, часть сотрудников, не выдержавшая прессинга и не понимающая сложившейся ситуации, уволилась или серьезно стала задумываться о смене места работы. Топ-менеджеры все с успехом свалили на действия конкурентов и вынудили учредителей пойти на аналогичное снижение отпускных цен с опозданием на целый месяц.
Если вдуматься, то вроде бы так оно и есть, виноваты внешние возмущения, которые сказываются на внутренних результатах работы компании. Но любая компания должна прогнозировать действия и своих конкурентов тоже, и быть готова к различному развитию ситуации. Говоря о рекомендациях для топ-менеджмента указанной компании можно выделить следующее:
А теперь давайте перейдем к теории. Ведь все, что происходит, имеет свои теоретические корни. Процесс управления можно представить в виде следующей схемы:
Если внимательно посмотреть на нее, то можно увидеть, что корректирующее воздействие, для приведения системы в планируемое состояние происходит после окончания событий, замеров параметров системы, сверкой их с плановыми показателями (или KPI), анализа данных, выработки корректирующего воздействия, и наконец-то его применения.
Весь этот период может занимать время от нескольких минут до нескольких месяцев, что в итоге может привести к краху системы в следствии, например быстрых изменений внешней среды. Выработанное корректирующее воздействие может не учитывать последовавших за первоначальным событий, произошедших в период контроллинга. В итоге результат от применения такого воздействия в быстро изменяющейся (относительно процесса контроллинга) среде фактически не предсказуем.
Если система устойчива к внешним воздействиям, то процент ущерба от таких управленческих решений невелик, и может быть незаметен или усреднен в общем потоке решений. Если же система направлена на внешнюю среду, что в бизнесе например является основой, и количество управленческих решений идущих в разрез с реальным состоянием системы постоянно нарастает, то такая система в итоге убивает сама себя.
Что делать?
Этот извечный русский вопрос необходимо задать и здесь. Выход может быть на первый взгляд простым – сократить время, которое затрачивает система от момента события, до момента применения управленческого решения. Но это просто только на первый взгляд, на практике это потребует полной перестройки всей системы. Прежде всего, необходимо оперативно получать информацию о текущих изменениях, значит понадобится внедрение серьезной информационной системы, затем необходимо будет иметь арсенал готовых методов и приемов, которые можно применять в достаточно широком диапозоне внешних воздействий, либо квалификация персонала должна быть настолько высока, что позволит каждому сотруднику принимать самостоятельные решения практически по каждому изменению состояния системы отклоняющегося от плановых показателей. Вот здесь и кроется самое сложное. В нашем сегодняшнем бизнесе большинство систем имеют жестко централизованную систему управления, что чаще всего оправдано низкой квалификацией персонала. Подобрать специалистов высокой квалификации возможно, только при этом уровень заработной платы придется увеличить в разы. К тому же для принятия решений высококвалифицированные специалисты должны будут обладать полным объемом информации, не только в пределах своей специализации, но и по смежным подразделениям, что приводит к необходимости создания информационно прозрачной и доступной системы на всех уровнях управления.
А вот это уже достаточно серьезный шаг. Ведь мы с вами знаем, что кто обладает информацией, тот и имеет в своих руках власть. Высшее руководство компаний, я имею в виду наемный топ-менеджмент, никогда не захочет свою власть отдавать или с кем-либо ею серьезно делиться.
Вот мы и пришли к достаточно серьезному выводу о том, кто на самом деле мешает работе компании, а в некоторых случаях, просто ведет ее к распаду. Топ-менеджеры, набившие руку на корпоративных интригах, поступают достаточно просто, они делегируют полномочия на более низкий уровень управления и при отсутствии необходимых результатов меняют управленцев среднего звена. Вероятно поэтому большинство крупных компаний имеет сложную иерархическую структуру управления, в которой имеется множество дублирующих друг друга звеньев. Каждый начальник имеет заместителя, и чем выше руководитель, тем больше вокруг себя он собирает ответственных за происходящее лиц.
Вместо того чтобы передать управление непосредственным исполнителям, разработать для них систему корректирующих воздействий, обеспечить доступ к необходимой информации, «мудрый» руководитель отгораживается от проблем, подбирая себе необходимое количество «буферных» подчиненных.
Это тяжелая действительность многих, пока еще успешных компаний. Но как изменить создавшееся положение? Выход заключается в том, что планирование в каждой компании должно быть более полноценным и заключаться не только в выставлении каких-то перспективных показателей, которые очень часто просто радуют глаз руководителя, а дополняться планированием правил перехода к этим показателям, оценке промежуточных состояний, их влияния на другие подразделения, службы и внешнюю среду, выработке возможных к применению корректирующих воздействий, при отклонениях от спланированных заранее показателей (самый простой способ свести все в таблицу, в которой цифрами обозначены состояния отдельных подразделений: 11 - состояние один первого подразделения, 21 - состояние один второго подразделения и т.д.).
| \ | 11 | 12 | ..... | 21 | 22 | ..... | 31 | 32 | ..... | ..... |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 11 | \ | нет влияния | ..... | нет влияния | нет влияния | ..... | Есть влияние | Есть влияние | ..... | ..... |
| 12 | Есть влияние | \ | ..... | нет влияния | Есть влияние | ..... | Есть влияние | нет влияния | ..... | ..... |
| ..... | ..... | ..... | ..... | ..... | ..... | ..... | ..... | ..... | ..... | ..... |
Можно сказать, что предварительно должна быть проведена оценка деятельности всех подсистем системы, составлен прогноз развития в соответствии со стратегией, оценены контрольные точки и возможные состояния каждой подсистемы в этих контрольных точках. Также необходимо провести балансировку состояний различных подсистем с учетом их взаимного влияния. После этого производится разработка возможных управляющих воздействий для каждой из подсистем, с оценкой влияний каждого из них, а также их различных комбинаций, на показатели всей системы.
Так как практически любую сложную подсистему можно представить в виде набора связанных подчиненных субсистем, то этот процесс – планирование переходных состояний, можно продолжать и на более низких уровнях управления.
Попробуем показать это на примере обычной компании.
Уровень стратегического управления будем относить к управлению системой, уровень тактического – управление подразделением, уровень операционного – управление процессом непосредственным исполнителем. Деление на самом деле условно и приводится для большего понимания уровня, на котором возникают проблемы.
Обычная компания, которая занимается дистрибьюцией товаров народного потребления, имеет складские помещения, в которых хранится распределяемая продукция, куда прибывает для загрузки автотранспорт, как самих клиентов, так и транспорт компании.
Планирование процессов происходящих на складе на стратегическом уровне сводится к постановке целей, связанных с достижением стратегической цели компании – максимизация прибыли. Для склада установлены цели по обеспечению бесперебойного обслуживания (приемке и отгрузки продукции) смежных подразделений и клиентов в рамках выделенных на тактическом уровне ресурсов: бюджетов, штата персонала, необходимого оборудования и графика работы, в соответствии с товарооборотом, который определен в планах отдела продаж.
На уровне операционном – склад не справляется с возложенными на него функциями в пределах спланированных норм.
При проведении аудита было выявлено, что подача автотранспорта (внешнее воздействие) происходит не ритмично и иногда в периоды близкие к окончанию работы склада. Корректирующие воздействия, которые могут применяться руководителям склада могут быть следующие:
Первый способ сродни тому, с которого мы начали изучать проблему, ничего хорошего кроме убытков он не приносит. Второе корректирующее воздействие, которое в основном и применяется, приводит к перерасходу ресурсов. И здесь уже выбор за руководителем склада, либо он идет на поводу выделенных средств и ищет способы уменьшить людям зарплату за различные провинности, чтобы потом якобы осуществить доплату за переработку, либо требует от руководства выделения дополнительных средств уже после утверждения всех бюджетов.
Предложение, разработанное и примененное в компании, было следующим: руководителю склада было разрешено отпускать частично персонал с работы на один час раньше окончания рабочей смены при отсутствии планируемой отгрузки автотранспорта. Этот час времени сотрудники обязаны отработать в часы сверхурочных работ при возникновении такой потребности у компании.
Помимо того, что теперь руководитель склада укладывается в бюджет, был решен и психологический момент, на работе люди работают, а не растягивают удовольствие на всю смену, зная, что они могут сократить свой рабочий день и не заниматься бесконечными перекурами.
В нашем примере было выработано новое корректирующее воздействие, которое не могло появиться на операционном уровне управления, так как на руководителя склада спускался график работы и жесткий функционал сотрудников, установленные на тактическом уровне управления. Понятно, что теперь руководителю склада необходимо перед применением такого рода воздействия обладать информацией о движении подаваемого автотранспорта, оперативно реагировать на возможные задержки и простои.
Практически в каждом подразделении такого рода компаний, занимающихся простым по функционалу бизнесом необходимо определять переходные состояния, которые могут не позволить осуществить задуманное (спланированное). Таких состояний, можете поверить, будет не очень много, но каждое из них может нанести непоправимый вред компании, не столько своим появлением, сколько запоздалой и неправильной реакцией управления.
При подобного рода планировании деятельности компании возникает необходимость на стратегическом уровне понимать возможности как сотрудников, так и предприятия в целом. В противном случае возникает проблема неверной оценки переходных состояний системы при развитии ситуации вне намеченного (спланированного) сценария.
Возможно ли этого избежать?
Да возможно, только тогда эта тема должна рассматриваться сторонними компетентными экспертами и консультантами, которые не будут иметь личных привязанностей и тяготений к сотрудникам или определенным подразделениям.